2003年是中国加入世贸组织后的第二年,为了与国际接轨,中国的许多金融企业正在考虑或已经进行国际标准应用软件选型和实施。尽管各自情况不同,大多数金融企业在应用软件选型或实施中遇到了下面七个共同的问题:第一、先上系统,还是先进行业务流程重组(BPR)?第二、在本地习惯与国际实践不一致时,谁向谁靠?第三、选用一家企业级套件,还是采用多家部门级软件进行组合?第四、先上什么,后上什么?第五、是开发为主,还是配置为主?第六、谁来主导项目,是业务部门还是IT部门?第七、要花多少钱、多少时间?有什么样的回报和风险?
第一、先上系统,还是先进行业务流程重组?国内外大量经验证明,最佳的做法是并行,即根据企业的现状、需求和软件的功能来设计切实可行的业务流程并实施。也就是说,在软件实施过程中完成BPR。
过去许多企业先做单独的BPR,结果BPR报告中的业务流程蓝图勾画得太美,像天上的月亮,可望而不可及!这个问题在目前的中国更为严重,因为中国与国际上的管理实践差距很大。虽然我们现在具有人类历史上最开放的心态,但是管理的变革涉及到管理思想、管理流程及管理系统等三方面的变化,只能渐变,不可能突变。特别地,所谓思想,即个体观念和集体文化,其中一部分可以固化在电脑系统中,另一部分可以明确在规章流程中;其余大部分是看不见摸不着的,无法强迫在一夜之间改变,但它却起着关键的作用。有意思的是,“思想”和“软件”都属于“无限期耐用品”,不会磨损折旧,因而应当尽早采用,以降低总拥有成本TCO和提高投资回报率ROI。同时,又要不断进行思想和软件的更新和版本升级。
第二、在本地习惯与国际实践不一致时,谁向谁靠?在大多数情况下,如果能够向国际最佳实践靠近,应当逐步靠近。这是因为西方的经济金融市场已有超过百年连续积累的成熟管理经验,而我们的市场经济正在建立,市场金融更是刚刚起步。没有市场,就没有市场管理;没有成熟的市场,就没有成熟的市场管理,包括管理经验、思想、模型和算法。另一方面,由于互联网、WTO和BaselII等因素,全球银行业的业务和监管规范日益趋同。所以,为了参与并成为国际金融市场合格的竞争者,我们必须遵守国际游戏规则并吸收国际最佳实践。由于在第一个问题中所分析的渐变原则,接轨应当逐步进行。
最为重要的是,要选择“既高度国际化又充分本土化的软件”。高度国际化要求包含欧洲、北美和亚太的各种实践,而充分本土化则要求本地语言、本地法规、本地业务实践和本地服务支持等4个方面全部到位。以SAP的HR系统为例,它支持欧美和亚太等地40多个国家的人事制度和工资核算体系,在中国有汉语简体字版,符合全国及各地的劳动法规,满足中国工资福利核算及政治经济各方面的人事管理制度。此外,SAP在上海和北京设有几十人的本地支持和HR本土化开发及实施队伍,SAPHR已被40多家中国用户成功使用。
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